Uns ist allen klar, dass die Welt komplex ist – ein vielschichtiges, mit- und untereinander vernetztes System. Sobald man an einer Stelle interveniert, gerät das große Ganze mit in Bewegung. Reaktionen und Ergebnisse sind oft schwer abschätzbar.
Auch Unternehmen bestehen aus unterschiedlichen Systemen, die ineinander greifen. Um die einzelnen Sachverhalte für die Unternehmensführung messbar und dadurch übersichtlicher bzw. leichter erfassbar zu machen, kommen Kennzahlen zum Einsatz. Genauer gesagt: ein ganzer Strauß davon. Paul Slamanig, Management-Experte und erfahrener WIFI-Trainer: „Es wäre wünschenswert, wenn sie in allen Unternehmen zum Einsatz kämen!“

Aber Kennzahlen allein sind wenig wert

Um Kennzahlen richtig einzusetzen, muss die Führungskraft bzw. der Fachexperte wissen, wie sie zustande gekommen sind. Sonst besteht die Gefahr, dass Sachverhalte zu stark vereinfacht werden. Damit sind auch die daraus resultierenden Lösungen unbrauchbar. Paul Slamanig bringt dazu den so genannten Komplexitätsgrad ins Spiel und sagt: „Die Lösung muss immer denselben Komplexitätsgrad aufweisen wie das zu lösende Problem.“
Wer also zum Beispiel vom Bankkontostand ablesen will, wie es einem Unternehmen wirtschaftlich geht, hat den komplexen Sachverhalt dahinter ignoriert: „Derart vereinfachte Lösungen bergen immer weitere Probleme.“

Strategische Kennzahlen

„Die strategische Ebene ist zeitlich und inhaltlich der operativen Ebene vorgelagert“, erklärt der Management-Profi. Paul Slamanig stellt exemplarisch drei Bereiche auf strategischer Ebene dar, aus denen unternehmensrelevante Kennzahlen abgeleitet werden können:

  1. Die Wettbewerbsposition. Beispiele für diesen Bereich wären Kennzahlen über den absoluten und relativen Marktanteil. Dazu kommt der relative Kundennutzen – in Relation zum direkten und indirekten Wettbewerb. Und dann wären da noch die messbare Innovationsrate und die relative Kostenposition.
  2. Die Marktattraktivität. Dazu gehören Marktwachstum, Marktkonzentration, die Kundenverhandlungsmacht, um nur einige zu nennen.
  3. Die Kapital- und Kostenstruktur. Dieser Bereich wird von Kennzahlen über die Investment-Intensität und die Kapitalbindung dominiert. Große Bedeutung hat aber natürlich auch die Produktivität.

Operative Kennzahlen

Ob Konzern oder KMU mit zehn Mitarbeitenden – die Kennzahlen sind für jede Art von Unternehmen gleich bedeutsam. „Man muss sie aber auf die jeweilige Branche und das jeweilige Geschäftsmodell hin individualisieren“, so Slamanig. Kapitalintensive Unternehmen wie Industriebetriebe werden demnach im Bereich der Rentabilität stärker in Richtung Kapitalrenditen gehen. Branchen, die weniger Kapital im Einsatz haben, achten dagegen vermehrt auf Umsatzrentabilität. Damit sind unter anderem Dienstleister oder Teile des Handels gemeint. Insgesamt sieht Slamanig im operativen Bereich zwei große Dimensionen:

  1. Die Liquidität. Hier werden z. B. Kennzahlen über das Working Capital bzw. den Cashflow eingesetzt.
  2. Die Rentabilität. Da sprechen wir von Kennzahlen in Bezug auf die Eigenkapitalrendite. Auch Umsatzrentabilität und Return on Investment liefern wichtige Kennzahlen zur erfolgreichen Steuerung eines Unternehmens.

Wie schaut’s in der Steiermark aus?

„Vom betriebswirtschaftlichen Blindflug bis zu sehr gut aufgebauten Frühwarnsystemen habe ich schon alles erlebt.“ Slamanig ist nicht nur Vortragender am WIFI, sondern als erfahrener Consulter und Trainer auch in der steirischen bis hin zur internationalen Privatwirtschaft stark gefragt. Laut seiner Aussage gibt es viele mittelständische Unternehmen und Manager, die ohne Kennzahlen genau wissen, was sich im Unternehmen abspielt. Das, so meint er, sei jedoch eine große Herausforderung und berge gewisse Risiken: „Wenn man kein Frühwarnsystem hat – woran erkennt das Unternehmen dann, dass das Geschäft, das heute noch gut läuft, schon morgen bedroht sein könnte …?“

Steuerung von Unternehmen

Kennzahlen alleine reichen aber auch nicht, um ein Unternehmen zu steuern. Oder wie Paul Slamanig es ausdrückt: „… um ein Unternehmen steuerbar zu halten bzw. es zur Selbststeuerung anzuleiten“.

Um eine Art Selbststeuerung im Unternehmen möglich werden zu lassen, definiert er zwei „Trigger“:

  1. Management by objectives, auch „Führen durch Ziele“ genannt.
  2. Strategien zur Kooperation. Ohne die können sich Unternehmen niemals in Richtung Selbststeuerung entwickeln. Konkret heißt das, dass aus „explizitem“ Wissen „implizites“ Wissen generiert werden muss. Im Klartext: Das persönliche Wissen des Einzelnen muss der gesamten Organisation zur Verfügung stehen. „Und der Staff, der schon im Unternehmen arbeitet, bringt den Neuen die ,Hidden Rules‘ der Organisation nahe“, setzt Slamanig nach.

Unternehmen – das komplexe Wesen

„Selbststeuerung ist eine der wesentlichen Voraussetzungen, damit man kybernetisches Management betreiben kann“, ist der Consulter und Trainer überzeugt. Unter Kybernetik versteht er die Kunst, mit komplexen Systemen umzugehen. Denn nicht nur die ganze Welt, auch Unternehmen bestehen aus unterschiedlichen Systemen, die vielschichtig ineinandergreifen. Kennzahlen erleichtern das Führen eines Unternehmens und sind unverzichtbar. Aber allein reichen sie keinesfalls aus, um das Unternehmen jetzt und in Zukunft erfolgreich zu machen.

Paul Slamanig (Slamanig Consulting & Training) ist auf Familienunternehmen und eigentümergeführte Betriebe (FUEGO Austria) spezialisiert und seit vielen Jahren Lehrgangsleiter am WIFI Steiermark.

 

Fotos: WIFI Steiermark

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