Das HR-Controlling steht vor enormen Herausforderungen

Strategisches HR-Controlling – was ist es nicht?

„Es ist ein weitverbreiteter Irrtum, Controlling ausschließlich mit dem Finanziellen in Verbindung zu bringen“, so Paul Slamanig. Die Betonung liegt auf „ausschließlich“. Denn natürlich arbeitet auch das Personalcontrolling mit der Quantifizierung als Grundlage der kurz- bis mittelfristigen, operativen Unternehmensführung. Der Aufwand, sprich die Kosten der Mitarbeitenden, in Relation zu ihrer Leistung bzw. dem Ertrag sind grundlegende Kennzahlen. Sie bringen das HR-Controlling auch nicht selten in einen Zielkonflikt mit dem Personalmanagement. Aber das ist eine andere Geschichte.

HR-Controlling richtet den Blick in die Zukunft

Im Gegensatz zum operativen HR-Controlling, das im unteren oder mittleren Management angesiedelt ist, spielt strategisches HR-Controlling in der obersten Management-Liga mit. Der Blick ist in die Zukunft gerichtet, qualitative Größen und langfristiges Denken prägen den Horizont. Strategisches HR-Controlling sieht den Menschen als einzig wahre Ressource im Unternehmen.

Daraus ergibt sich– wie anfangs erwähnt – eine Vielzahl an „Königsfragen“, die das HR-Controlling aktuell zu bedenken und zu meistern hat. Wir stellen Ihnen hier einige davon als Diskussionsgrundlage vor:

1. Enorme Herausforderung Personalbeschaffung

Man könnte sagen, die Spatzen pfeifen es bereits von allen Dächern: Die Mehrzahl der heimischen Unternehmen, klein wie groß, hat ein riesengroßes Thema damit, passende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden und zu halten. Vom Lehrling bis zum Facharbeiter und der jungen Akademikerin, es fehlen die Menschen, die sich und ihre Arbeit in ein Unternehmen einbringen wollen. Warum das so ist, darüber könnte man spannend und lange diskutieren (und kann es im hochkarätigen WIFI-Diplomlehrgang „Human Resources Business Partner“ mit Paul Slamanig auch tun).

In den Bereich fällt übrigens auch die Frage nach der generellen Attraktivität einer Branche, was die Gründe dafür sind und wie man die Situation eventuell (wieder) verbessern kann …

2. Wie schaut die Entlohnung der Zukunft aus?

 „Da müssen wir nicht darüber diskutieren, wie viel bezahlt wird. Sondern WAS bezahlt wird“, bringt es der Experte auf den Punkt. Gehen wir davon aus, dass 50 Prozent in einem Unternehmen „Wissensarbeiter“ sind. Die bringen also ihr WISSEN ein – wie soll das entlohnt werden? Als Angestellte, als Angestellter werden quasi 40 Stunden „Anwesenheit“ abgeglichen, weil eine unmittelbare Bewertung der Faktoren, die den Kundennutzen bringen, nicht möglich ist. Wie kann Leistung messbar gemacht werden? Welche Anreizsysteme für Leistung sind möglich – von Provisionen lassen sich die Menschen längerfristig nur selten motivieren. Auch das ist eine große Herausforderung für das strategische HR-Controlling.

3. HR-Controlling und die Strukturen im Unternehmen

„Es gibt viele Untersuchungen, die zeigen, dass einige Unternehmen noch Aufholbedarf in Sachen Produktivität haben.“ – Paul Slamanig sieht eine der Ursachen dafür in unklaren Strukturen. „Gibt es einerseits den fachlichen und andererseits den disziplinären Vorgesetzten, die sich in manchen Situationen widersprechen, kriselt es häufig in der Mitarbeiterschaft. Wer hat wem was zu sagen? Klare Strukturen sind damit ebenfalls eine Aufgabe des strategischen Controllings. Nicht zuletzt hängen viele Kündigungen mit genau diesem Thema – dem direkten Vorgesetzten – zusammen.

4. Ist die Fünf-Tage-Woche noch zeitgemäß?

Ja und nein – was jetzt? Einerseits gibt es viele Gründe, warum es möglich sein kann (und wird), dass man weniger Zeit im Betrieb zulässt. Unternehmen mit vielen Wissensarbeitern und nur kleinem Produktionsanteil können und werden durchaus in der Lage sein, die Produktivität so zu steigern, dass die Leistung in nur vier Tagen erbracht werden kann. Beispiel existieren bereits genug.

„Was aber ist mit jenen Unternehmen und Organisationen, deren Nutzen nur dann gegeben ist, wenn sie permanent besetzt sind?“, stellt Paul Slamanig in den Raum. Denken wir an teure Industriemaschinen, die sich nur rechnen, wenn sie durchgehend laufen. Oder wie ist das mit einem Krankenhaus …? Auch über diese Gesamtsituation als Hintergrund für das eigene Unternehmen wird sich das jeweilige strategische HR-Controlling Gedanken machen müssen.

5. Personalentwicklung in der Zukunft

Paul Slamanig sieht das Thema nicht als Frage der permanenten Weiterbildung, sondern im Kontext einer gesamten Lebensplanung. „In Mitteleuropa reden wir darüber, dass ein Dachdecker mit 62 Jahren in Pension gehen MUSS, weil er körperlich nicht mehr in der Lage ist, diese schwere Arbeit zu verrichten“, sagt er. „Wie wäre es jedoch, wenn das Unternehmen eine Lebensplanung für den Dachdecker hätte? Sodass er ab einem gewissen Alter gar nicht mehr auf dem Dach steht, sondern sein Know-how weitergibt!“ – Man sieht, strategisches HR-Controlling ist auch für die Zukunft der Gesellschaft wichtig.

6. Wissensmanagement …

Ein Thema hätten wir noch – es betrifft das Wissensmanagement in der Organisation. Wie kann ein Unternehmen das Know-how der Mitarbeitenden für die Kollegen nutzen? Auch eine spannende Frage: Wie kann man Wissen auf eine explizite Basis stellen, wie wird aus dem Wissen des Einzelnen Wissen für die ganze Organisation?

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Foto: Slamanig, Adobe Stock